奋进供电人余航以具备效度力度温度的改

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摘要改革是促进发展的关键一招。改革才能打破既有局面，激发队伍活力。余航，就是这样一位“改革者”的角色。作为南方电网深圳供电局培训与评价中心副主管，余航负责其中最为困难的用人机制改革，以思想之“变”，引领行为之“变”，撬动发展之“变”，引导员工在思想上破冰、在改革上深突围。通过一系列改革，企业高质量发展活力、动力、效率显著提升。“干多干少一个样、干好干坏一个样，这是平均主义；岗位流动不畅、晋升通道狭窄，这是机制不畅。‘三项制度’改革就是要打破铁饭碗，打破平均主义，实现干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减，把活动效率激发出来。”余航说。作为南方电网深圳供电局人力资源部三项制度改革专班、三项制度改革课题组成员，余航负责三项制度改革的整体推进及其中最为困难的能下、能出及考核评价等问题，他积极解放思想，深入学习三项制度改革相关政策、专业知识和外部案例，积极引导团队和同事在思想上破冰、在改革上深突围。通过一系列改革，企业高质量发展活力、动力、效率显著提升。“‘推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向，为改革者负责、为担当者担当，激发党员、干部干事创业的热情和劲头’，这不就是三项制度改革要体现的导向吗？”余航在年10月14日学习完深圳经济特区建立40周年庆祝大会的精神后，和课题组的同事们分享到。为了完成深圳供电局改革三年行动的总目标，余航和同事们迎难而上，以“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”为基本方向，围绕导向明确、可操作可落地等原则将三项制度改革向纵深推进。“我们经常说要重基层、重实践、重业绩，引导干部员工攻坚克难，这是选人用人的导向，问题是怎么体现怎么落地。”像这样钻牛角尖的问题，余航和同事们经常讨论，也探索出了很多值得推广复制的做法和经验。比如说在干部能上方面，他们把履历分析进行量化评分，将班站长、党务工作经历、边远地区经历、攻坚克难的经历对应的分值都列出来并设定上限，对着标准就可以打分。近两年，深圳供电局干部竞争上岗的比例均超60%，同一岗位报名人员最多超过60人，整个队伍的活力都激发了出来。年底，余航及同事们在南方电网公司管制业务中率先实现了经理层成员任期制和契约化管理，这是三项制度改革的“牛鼻子”工程。“关键少数管好了，接下来，我们要考虑怎么带动绝大多数。”余航介绍，他和同事们汲取“契约化管理、差异化薪酬”的核心思路，将任期制和契约化管理与全员绩效管理相融合，构建了全新的新型经营责任制。一方面，扩大范围，实现全员覆盖，人人有压力、人人有动力。另一方面，缩小责任主体，借鉴“家庭联产承包责任制”“工业企业承包责任制”，通过充分放权、明确底线、管住红线、压实责任，效益与收入刚性联动，促进员工把“公家事”当“自家事”，以达到解放和发展生产力的目的。针对契约制定、考核评价等关键环节，余航和同事们通过课题组的方式逐个击破，形成了基于“5个不低于和1个赶超”的指标摸高机制等有效做法。“每个人的职责、指标任务、计算方法、考核兑现、退出规则都很清晰，工作的方向和目标更加明确了。”余航介绍。三项制度改革，关系到每位干部员工的切身利益。部分人员长期市场竞争意识不足，改革所面临的困难可想而知。三项制度改革能不能做好，观念很重要。在三项制度推进的起步阶段，余航和同事们针对观念难改、机制难落地等实际问题，通过多项硬约束营造改革氛围。比如说，建立专家考核强制比例分布机制，一次末位扣减薪酬、两次末位解除聘任；针对过往企业内部岗位的供需信息不对称、不公开及员工调配难等问题，余航和同事们建立了内部人才市场，信息公开、自主报名，竞聘成功了直接发调令。“在改革初期，通过强制调配和强制裁撤这种硬约束，促进直径经理转变观念，提升带队伍和培养人的意识和能力。“余航介绍。余航说，三项制度改革的核心难点之一就是标准和考核评价的问题，关键是能不能让人信服，搞事后算账、硬摊硬派肯定不行。为让三项制度能够落地，余航和同事们着重从机制出发，从落地的角度考虑，系统出台了“1+N”三项制度改革方案体系，将全部的三项制度改革任务画在一张改革全景图上，实现挂图作战。同时，出台了干部能上能下、员工持证上岗、任期制和契约化、业绩考核等制度，让改革有据可依。能下和能出，是一个老大难问题。“我们在客户服务领域有客户画像，能够精准识别客户的需求并提供针对性的客户服务，举一反三，我们可以形成人的画像，让能上能下、能进能出更有科学精准。”余航介绍。针对“谁该下？”的实际挑战，余航和同事们参考深圳供电局客户画像的做法，从业绩、综合评价、组织绩效、横向业务比拼等多个维度形成了干部画像，结果更加让人信服。自完善管理人员退出机制后，深圳供电局管理人员受到的触动很大，积极性明显增强。“管理人员的问题解决了，能够起到带头示范的作用，员工的问题相对就容易一些。”在员工层面，余航和同事们研究出台了促进员工更好更快成长、持续提升获得感的相关方案文件，一揽子推出改革举措19条。“拉开收入差距并不难，怎么发挥薪酬的激励和导向作用，让员工动起来，是我们要考虑的。”余航说。在收入分配方面，余航和同事们按照干多干少不一样、干好干坏不一样、突出贡献不一样的原则，建立了薪酬分层差异化分配机制，突破管制业务中长期激励难题，引导员工干事创业攻坚克难。此外，余航和同事们还建立薪酬自主分配离散度指标来评估薪酬差异化分配的效果，从拉开最高最低两人收入到拉开全员差距，更大范围营造“工资是挣来的”薪酬氛围。“有些退出的干部，不是能力不行，如果能‘复活’他们，对公司来说会是一笔非常大的财富。为此，我们考虑干部免职退出后的心理感受，优化干部退出机制，结合他们所擅长的领域，跨部门安排他们找到适合自己的工作，并进行阶段和任期考核。”余航说。让余航印象比较深的是，有一位退出管理岗位的员工，到了新部门后充分应用过往的经验致使工作业绩突出，解决了城中村跳闸率高、客户投诉多等领域的不少问题，还有居民给他送锦旗，在考核中被评为优秀。后来，通过公开竞聘的方式，这位员工又回到了管理岗位。“‘下、出、减’并不是目的，我们的目的是强动力、提效率、增活力。同时，我们聚焦员工口袋里的收入、职业发展的道路、领导对工作的认可度等维度，出台正向激励体系，能更有效地激发员工的活力动力。”余航说。余航和同事们还注重将党建和改革相互融合，组织开展改革大讨论，让支持改革者、拥护改革者发声；用好谈心谈话的工具，对退出管理岗位的人员，定期沟通和反馈情况，了解他们的思想状况，并协调解决问题。“单靠职能部门，改革的效果是有限的，我们还注重激发基层的活力，通过基层示范、改革案例微课大赛等活动让基层动起来，百花齐放、你追我赶，相互学习、共同进步。”余航介绍道。此外，余航和同事们还通过一个小制度体现出对员工的温度:员工跨部门参加工作后，会给员工发放虚拟徽章，徽章集到一定数量后，就可以兑换一些荣誉停车位这些非物质激励。即时奖励，让一枚小徽章，撬动生产力。改革，让深圳供电局成为全国“双百企业”中唯一供电企业的标杆示范。“深圳供电局的国企改革，真抓真改，敢于动真碰硬，不仅完成了国企改革的指标，解决了历史问题，激发了活力，也为全国的商业二类企业提供了国企改革可复制推广的经验和范本，获得了国务院国资委的表扬。”余航说。南方报业传媒集团深圳分社南方电网深圳供电局刘丽肖静徐峰张涵蔡敏玲鲁力招凤仪南方+南方报业传媒集团南方+客户端